Newsletter – September 2008
That kind of situation constitutes an authentic challenge and the management teams of many companies are grappling with it today. Private equity investors are also making use of their know-how and their network to provide their portfolio companies with solutions.
Some of our more recent engagements gave us the opportunity to bring our own contribution to the search for solutions in this context. Defining the measures that will secure the company in the short term without impairing its future growth prospects requires analysis at several levels. We will not elaborate here on all that has to be done in such cases but will rather focus on one particular element of the process that is particularly important for companies that, either because of their size or of their development stage, do not have access to the management tools that bigger companies have. For these companies, the key word for the most successful approaches is the following: scenarios.
Selecting several hypothesis – from the optimistic to the pessimistic – regarding the future direction of raw material prices and sales figures and using them to run a model, even a relatively simple one, that allows simulations of the resulting financial standing of a company is an exercise that has several important virtues.
First, that of anticipation. Even if the economic downturn is already happening, and even if raw material price are already high, projecting the financial standing of the company three, six and twelve months into the future on the basis of the various key assumptions brings very useful information to the management team and allows timely thinking about possible courses of action. It also concentrates the minds of all those involved on the need to act.
Second, the virtue of coherence. Developing a model that can provide a realistic estimate of the impact that a set of assumptions regarding input prices and sales volumes will have on the financial situation of the company requires 360° thinking. Even if the model is relatively simple, the process of developing it ensures that no relevant information will be disregarded. It will become more difficult to forget that, for example, an economic downturn can have as much influence on sales figures than on payment terms.
Third, the virtue of transparency. If the scenarios that have been developed indicate that cost cutting measures must indeed by implemented, these measures can in turn be input into the model and their impact tested. The management team is then in a position to discuss the outcome of the each proposed measure and develop a common understanding: What would happen to sales volumes over the next year if the communication budget were to be cut by 50% right away? What would the final outcome be if the company had to focus its offering on the “star” products only? The possibilities are numerous, especially for companies that come out of a period of sustained growth, but it is key to proceed carefully, applying systematic thinking to each measure that is being considered. Working on the basis of dynamic scenarios is a great help in this respect.
Anticipation, coherence, transparency. It doesn’t mean that the decisions will be easy to make or that the consequences of these decisions will be completely understood in every detail; but the management team will emerge from this exercise with a clearer vision, and a better shared understanding, of the challenges that lie ahead.
Edgar Brandt Advisory SA
La combinaison de ces deux tendances met les entreprises qui y sont exposées dans une situation particulièrement délicate pour plusieurs raisons. D’abord parce chacune de ces tendances rend inopérantes les mesures qui sont normalement prises pour palier à l’autre. En effet, l’augmentation de la base de coût finit toujours par être « passée » aux clients, ce qui est extrêmement difficile à faire en période de croissance nulle ou négative, et la réaction habituelle à un ralentissement conjoncturelle est la baisse des dépenses, exercice qu’une augmentation des coûts des matières premières rend d’autant plus difficile. Ensuite par ce que les effets cumulés de ces tendances affectent la rentabilité de l’entreprise de manière souvent drastique et peut rapidement mettre en péril sa capacité d’autofinancement.
Cette situation constitue un authentique défi pour de nombreuses entreprises actuellement, et requière toute l’attention des équipes de direction. Elle retient également toute l’attention des investisseurs en private equity qui utilisent leur savoir-faire et leur réseau pour contribuer à la recherche de solutions pour leurs entreprises en portefeuille.
Quelques expériences récentes nous ont permis d’apporter notre contribution à la recherche de solutions dans ce contexte. Définir les mesures les mieux à même de sécuriser l’entreprise à court terme sans pour autant sacrifier son potentiel de croissance à moyen terme nécessite bien sûr des analyses à plusieurs niveaux. Nous ne nous attarderont pas ici sur l’ensemble des travaux à mener, mais plutôt sur un aspect particulier de ce type de démarche qui est important pour les entreprises qui, de part leur taille ou leur stade de développement, ne disposent pas des outils de gestion plus répandus dans les grandes entreprises. Pour ces entreprises, le mot clé des démarches les plus efficaces est le suivant : scénarios.
Etablir plusieurs hypothèses – de la plus optimiste à la plus pessimiste – sur l’évolution du chiffre d’affaires et du prix des matières premières et les intégrer dans un modèle, même relativement simple, permettant une simulation de l’évolution de la situation financière de l’entreprise est en effet un exercice dont la réalisation a de nombreuses vertus.
Tout d’abord, celle de l’anticipation. Même si le ralentissement économique est déjà là, et que le prix des matières premières est déjà élevé, projeter à 3, 6 et 12 mois l’évolution de l’entreprise procure des informations très utiles et met l’équipe de direction en position d’envisager différents plans d’actions. Cela a aussi le mérite de concentrer les esprits sur la nécessité d’agir.
Ensuite, la vertu de la cohérence. Construire un modèle qui permette de définir de manière réaliste l’impact sur la situation financière de l’entreprise d’une variation de la base de coûts ou des ventes exige une réflexion à 360° et permet de ne pas oublier des données importantes. Un ralentissement économique a, par exemple, un effet tant sur les ventes que sur les délais de paiements.
Enfin celle de la transparence. Si les scénarios développés indiquent que des mesures de diminution des coûts doivent être mises en œuvre, les différentes possibilités pourront elles-mêmes être testées dans l’outil ayant servi au développement des scénarios. L’équipe de direction devra ainsi se positionner sur l’impact de telle ou telle mesure. Quel serait par exemple l’impact d’une diminution immédiate de 50% du budget communication sur l’évolution des ventes à 12 mois ? Ou encore quel serait le résultat d’un recentrage de l’entreprise sur ses produits phares ? Les possibilités sont multiples, surtout pour des entreprises qui sortent d’une période de croissance prolongée, mais il est essentiel de mener une réflexion systématique sur les conséquences de chacune des mesures proposées.
Anticipation, cohérence et transparence. Cela n’implique pas pour autant que les décisions soient faciles à prendre ou que les conséquences en soient totalement maîtrisées ; mais l’équipe de direction émergera de cet exercice avec une vision plus claire et davantage partagée des défis qui l’attendent.
Edgar Brandt Advisory SA
