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Newsletter – Février 2011

Fév 3, 2011

2011, ou les périls du M & A
Les prévisionnistes semblent d’accord, l’année 2011 sera marquée par une reprise certes, mais une reprise poussive pour les pays « riches », et par une continuation de la croissance solide pour les pays en développement. Au sein même des pays riches, les perspectives des entreprises seront notamment déterminées par leur exposition à la croissance des pays en développement.
Dans ce contexte, l’incertitude qui, en 2010, a conduit de nombreuses entreprises à accumuler les liquidités plutôt qu’à les investir n’est pas réellement levée. Les perspectives sont cependant plus favorables, et le temps qui passe rend pour bien des dirigeants la question de l’investissement des liquidités accumulées plus lancinante.
L’enjeu est bien entendu de maintenir la compétitivité de l’entreprise et d’assurer sa croissance future. Le défi est d’identifier les options ou scénarios envisageables, et d’opérer la meilleure sélection possible. Le résultat de cette analyse sera spécifique à la situation de chaque entreprise, mais le contexte actuel offre quelques éléments de réflexion.
Le premier grand arbitrage est à opérer entre investissements menant à une croissance externe (acquisition) et investissements supportant une croissance organique de l’entreprise. Acquérir une entité externe constitue une alternative séduisante en ce que, abstraction faite des questions d’intégration post acquisition, elle conduit à une augmentation instantanée de la taille de l’entreprise. Acquisition ou fusion, sociétés cibles saines ou plus vulnérables, tous les scénarios seront envisagés et exécutés. Cela dit, en 2011, alors que la crise économique date de 2008, il conviendra d’être particulièrement vigilant face à un risque prévalent lors des reprises lentes qui suivent les crises profondes : celui des sociétés « zombies ».
En effet, chaque crise conjoncturelle, en plus de mettre à l’épreuve tous les acteurs économiques, élimine définitivement des entreprises qui ont perdu dès avant la crise leur pertinence sur le marché. Celles-ci ne survivent alors que le temps d’épuiser leurs réserves et celles de leurs actionnaires. Faire l’acquisition d’une société à ce point affaiblie amènera au mieux à grever la performance du nouvel ensemble, et constituera au pire un authentique vecteur de destruction de valeur pour l’entreprise acquéreuse.
Bien entendu, toutes les entreprises en difficulté ne sont pas des « zombies ». Des éléments propres au secteur d’activité et à l’environnement immédiat d’une entreprise peuvent expliquer une vulnérabilité passagère. Il n’en reste pas moins que dans le contexte actuel, baser une acquisition sur des scénarios volontaristes ne suffira pas. Il sera essentiel de parvenir à une compréhension précise des causes du déclin de l’entreprise cible et de soumettre les synergies post acquisition envisagées à un regard critique acéré.
L’autre alternative, celle de l’investissement dans la croissance organique, est un défi d’une tout autre nature. La performance globale d’une entreprise est en dernière analyse déterminée par la qualité de ses activités productives – de la définition de l’offre jusqu’aux arrangements opérationnels, en passant par la conduite des activités commerciales – ce qui ouvre un vaste champ de possibilités pour faire la différence face à la concurrence.
Les investissements dans la croissance organique n’ont pas l’immédiateté de ceux qui touchent la croissance externe, et ils sont souvent perçus comme laborieux puisqu’ils contraignent les forces vives de l’entreprise à remettre en question des manières de faire dans lesquelles elles sont dans un certain sens installées. Un point devrait cependant encourager ceux qui choisiront cette voie en 2011 : si il est vrai que les grandes avancées dans l’organisation des entreprises se font lors des crises conjoncturelles, alors force est de constater que lors du dernier épisode de ce type avant la crise de 2008, l’éclatement de la bulle Internet du début des années 2000, la révolution des technologies de l’information n’avait pas encore, et de très loin, déployée tous ses effets. A lui seul, ce point qui remet en cause les attentes et les modalités d’interactions entre tous les acteurs économiques recèle de nombreuses pistes de réflexion que la vaste majorité des entreprises n’ont pas eu le loisir de pleinement explorer lors des dernières années.
Entre nécessité d’agir et environnement économique global en mutation marquée, les décisions d’investissement auront vraisemblablement une place toute particulière à l’agenda des instances dirigeantes d’entreprises en 2011.

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2011, ou les périls du M & A
Les prévisionnistes semblent d’accord, l’année 2011 sera marquée par une reprise certes, mais une reprise poussive pour les pays « riches », et par une continuation de la croissance solide pour les pays en développement. Au sein même des pays riches, les perspectives des entreprises seront notamment déterminées par leur exposition à la croissance des pays en développement.
Dans ce contexte, l’incertitude qui, en 2010, a conduit de nombreuses entreprises à accumuler les liquidités plutôt qu’à les investir n’est pas réellement levée. Les perspectives sont cependant plus favorables, et le temps qui passe rend pour bien des dirigeants la question de l’investissement des liquidités accumulées plus lancinante.
L’enjeu est bien entendu de maintenir la compétitivité de l’entreprise et d’assurer sa croissance future. Le défi est d’identifier les options ou scénarios envisageables, et d’opérer la meilleure sélection possible. Le résultat de cette analyse sera spécifique à la situation de chaque entreprise, mais le contexte actuel offre quelques éléments de réflexion.
Le premier grand arbitrage est à opérer entre investissements menant à une croissance externe (acquisition) et investissements supportant une croissance organique de l’entreprise. Acquérir une entité externe constitue une alternative séduisante en ce que, abstraction faite des questions d’intégration post acquisition, elle conduit à une augmentation instantanée de la taille de l’entreprise. Acquisition ou fusion, sociétés cibles saines ou plus vulnérables, tous les scénarios seront envisagés et exécutés. Cela dit, en 2011, alors que la crise économique date de 2008, il conviendra d’être particulièrement vigilant face à un risque prévalent lors des reprises lentes qui suivent les crises profondes : celui des sociétés « zombies ».
En effet, chaque crise conjoncturelle, en plus de mettre à l’épreuve tous les acteurs économiques, élimine définitivement des entreprises qui ont perdu dès avant la crise leur pertinence sur le marché. Celles-ci ne survivent alors que le temps d’épuiser leurs réserves et celles de leurs actionnaires. Faire l’acquisition d’une société à ce point affaiblie amènera au mieux à grever la performance du nouvel ensemble, et constituera au pire un authentique vecteur de destruction de valeur pour l’entreprise acquéreuse.
Bien entendu, toutes les entreprises en difficulté ne sont pas des « zombies ». Des éléments propres au secteur d’activité et à l’environnement immédiat d’une entreprise peuvent expliquer une vulnérabilité passagère. Il n’en reste pas moins que dans le contexte actuel, baser une acquisition sur des scénarios volontaristes ne suffira pas. Il sera essentiel de parvenir à une compréhension précise des causes du déclin de l’entreprise cible et de soumettre les synergies post acquisition envisagées à un regard critique acéré.
L’autre alternative, celle de l’investissement dans la croissance organique, est un défi d’une tout autre nature. La performance globale d’une entreprise est en dernière analyse déterminée par la qualité de ses activités productives – de la définition de l’offre jusqu’aux arrangements opérationnels, en passant par la conduite des activités commerciales – ce qui ouvre un vaste champ de possibilités pour faire la différence face à la concurrence.
Les investissements dans la croissance organique n’ont pas l’immédiateté de ceux qui touchent la croissance externe, et ils sont souvent perçus comme laborieux puisqu’ils contraignent les forces vives de l’entreprise à remettre en question des manières de faire dans lesquelles elles sont dans un certain sens installées. Un point devrait cependant encourager ceux qui choisiront cette voie en 2011 : si il est vrai que les grandes avancées dans l’organisation des entreprises se font lors des crises conjoncturelles, alors force est de constater que lors du dernier épisode de ce type avant la crise de 2008, l’éclatement de la bulle Internet du début des années 2000, la révolution des technologies de l’information n’avait pas encore, et de très loin, déployée tous ses effets. A lui seul, ce point qui remet en cause les attentes et les modalités d’interactions entre tous les acteurs économiques recèle de nombreuses pistes de réflexion que la vaste majorité des entreprises n’ont pas eu le loisir de pleinement explorer lors des dernières années.
Entre nécessité d’agir et environnement économique global en mutation marquée, les décisions d’investissement auront vraisemblablement une place toute particulière à l’agenda des instances dirigeantes d’entreprises en 2011.

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