Newsletter – Septembre 2012

A circonstances exceptionnelles, moyens exceptionnels

Développer une newsletter implique toujours une référence à l’actualité. Et il est vraiment frappant de constater que depuis plus de trois ans maintenant, les conditions cadres sont restées négatives. Il y a ceux pour qui cette période constitue une descente aux enfers, ceux qui résistent tant bien que mal, et les rares chanceux qui continuent de croître mais pour qui les bases de la croissance se fragilisent à mesure que la crise se prolonge et que les îlots de prospérité se réduisent comme peau de chagrin.

L’élément clé ici est la durée. Une si longue période sans retournement de conjoncture mène les dirigeants d’entreprise à des défis de gestion auxquels ils n’ont jamais fait face. La dernière crise de cette ampleur datant des années trente du siècle précédent. Ce que ce contexte a de si particulier, c’est qu’il peut rendre inopérant toutes initiatives qui font partie de l’arsenal usuel des dirigeants pour relancer l’entreprise, tant au niveau stratégique que commercial ou opérationnel. Pourquoi cela ? Parce que dans ce contexte, c’est le cœur de la machine, c’est-à-dire les collaboratrices et collaborateurs, qui ne sont plus en mesure d’agir comme on l’attend d’eux.

Pas besoin pour en arriver là de situations exceptionnelles comme celle que traverse le secteur de la banque privée en Suisse. Dans ce cas-là, la succession de mauvaises nouvelles s’apparente à une « tempête parfaite » et les conversations « after work » témoignent d’un degré de démobilisation et d’aliénation par rapport à son métier et à son employeur qui ont atteint des niveaux réellement critiques. Sans que le danger ne soit aussi aigu ailleurs, le contexte suffit largement pour que de nombreux ressorts ne fonctionnent plus au sein des équipes dans les entreprises.

L’incertitude et l’absence durable de perspectives poussent l’individu à se recroqueviller dans un mode survie qui le rend de plus en plus passif. S’en suit une baisse des capacités individuelles et une dégradation de la qualité du travail d’équipe. Non seulement la dynamique de développement s’atrophie, mais les risques opérationnels augmentent. C’est la substance même de la performance de l’entreprise qui est touchée. Dans ces conditions, les leviers traditionnels du management d’entreprise peuvent devenir singulièrement inefficaces.

Face à un environnement qui entraîne puissamment les entreprises vers l’attentisme généralisé, les équipes de direction sont donc de plus en plus désarmées. Pourtant chacun le sait, le succès d’une entreprise ne dépend pas uniquement de l’environnement dans lequel elle évolue. Plus que jamais de mémoire de dirigeant, le destin des entreprises va se jouer dans les mois et les années à venir sur leur capacité à se mobiliser pour créer les circonstances et les conditions du succès.

Agir, et cela de manière parfois radicale, est plus que jamais nécessaire, cela précisément au moment où les réserves d’énergie de l’entreprise sont au plus bas. Le mal est donc profond et y remédier nécessite de dépasser les limites habituelles du dialogue au sein de l’entreprise. Nous ne parlons pas ici des usuelles séances d’activité en extérieur où le tangage de canots pneumatiques sur les remous d’une rivière doit souder les passagers en des équipes plus solidaires. Ce dont il s’agit ici c’est d’aborder de front la question de la mobilisation des individus et des équipes.

Les programmes qui traitent de la mobilisation sur le fond existent. Afin de produire des résultats utiles, ils doivent aborder plusieurs thèmes. Le premier d’entre eux est celui des transitions personnelles. Celles-ci doivent permettre à chacun de passer d’une position défensive par rapport à la nouvelle réalité de l’entreprise à une attitude où cette réalité est intégrée et où la capacité d’aller de l’avant est restaurée. Vient ensuite le travail sur la performance d’équipe qui utilise la diversité des individus pour réactiver le dynamisme du groupe. Les conditions sont ensuite réunies pour recréer un agenda positif et porteur qui soit à même de relancer la machine.

Une telle démarche n’est par pour autant facile. Notre expérience montre que les sujets abordés sont sensibles et les enjeux importants. Les risques de déraillement ne sont pas à négliger non plus si ceux qui sont en charge de la démarche ne font pas preuve de la plus grande rigueur dans la gestion de ce processus sensible. Dans les circonstances exceptionnelles que nous traversons, il n’y a cependant pas d’alternative. Il est pour beaucoup urgent d’agir aujourd’hui pour pouvoir encore construire le futur de l’entreprise.

Edgar Brandt Advisory